L'évolution de la santé et de la sécurité psychologiques : entrevue avec Mary Ann Baynton

Ashley : Bonjour et bienvenue à En toute sécurité avec le CCHST. Dans les milieux de travail d'aujourd'hui, nous savons que donner la priorité à la sécurité psychologique autant qu'à la sécurité physique fait partie intégrante de la création d'un milieu de travail véritablement sain et sécuritaire. Même si la sécurité psychologique est un concept qui existe depuis un certain temps, la façon dont les lieux de travail l'abordent a beaucoup évolué au fil des ans. Pour discuter de cette évolution, nous recevons aujourd'hui Mary Ann Baynton. Mary Ann a été coprésidente du comité technique responsable de la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail. Elle a également siégé au comité consultatif sur la main-d'œuvre de la Commission de la santé mentale du Canada ainsi qu'au comité des normes d'emploi, et a été directrice de Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale. À titre de consultante, elle aide les employeurs, gouvernements, syndicats, équipes et associations à résoudre des enjeux liés à la santé mentale, à la sécurité psychologique, aux conflits ou au rendement au travail. Mary Ann, merci d'être avec nous aujourd'hui.

Mary Ann : C'est un plaisir, Ashley.

Ashley : Vous avez décrit la santé et la sécurité psychologiques comme étant passées d'une discussion fondée sur les valeurs à une approche de gestion des risques opérationnels. Selon vous, qu'est-ce qui a amené les organisations à considérer les risques psychosociaux comme un enjeu de milieu de travail plutôt que comme une simple question liée aux ressources humaines ou au mieux-être?

Mary Ann : C'est intéressant. Je travaillais avec l'Association canadienne pour la santé mentale en 2004. À cette époque, lorsque je parlais de santé mentale en milieu de travail, la plupart des gens ne comprenaient pas de quoi je parlais. Ils pensaient que je traitais des personnes atteintes d'une maladie mentale au travail, alors que ce n'était pas du tout le cas. Les choses ont commencé à changer lorsque les gens ont compris que le travail peut avoir une incidence sur notre santé mentale. À l'époque, on croyait plutôt qu'on apportait ses problèmes de santé mentale au travail et que le travail n'était pas en cause. C'était une idée nouvelle. Puis les gens ont commencé à reconnaître qu'on peut prendre une personne en bonne santé et la rendre malade au travail. À l'inverse, on peut aussi aider une personne qui vit avec une maladie comme la dépression ou l'anxiété à demeurer productive malgré sa condition. En travaillant dans ce domaine, j'ai constaté que dans certains milieux de travail, il était très facile d'accommoder une personne vivant avec une maladie mentale. Il suffisait de dire au gestionnaire : « Retirez certaines distractions et mettez en place quelques points de suivi. » Et la réponse était souvent : « Aucun problème. » Dans d'autres milieux, cependant, le chaos, la pression ou l'incivilité étaient tels qu'il devenait très difficile de soutenir les personnes concernées. Il était parfois difficile de distinguer les personnes ayant reçu un diagnostic des personnes qui étaient simplement malheureuses ou négatives au travail. À l'époque, je ne disposais pas encore du langage de la santé et de la sécurité psychologiques. D'ailleurs, lorsque nous avons commencé à élaborer la norme, son titre provisoire était « Norme sur la santé mentale en milieu de travail ». Puis nous nous sommes demandé si elle ne devrait pas plutôt porter sur la santé et la sécurité, puisque la plupart des normes concernent déjà la santé et la sécurité. Nous avons donc ajouté le terme « psychologique ». Aujourd'hui, je crois que nous aurions dû utiliser l'expression « santé et sécurité psychosociales », car elle reflète mieux la réalité. À l'époque, nous craignions toutefois que les gens ne comprennent pas le mot « psychosocial ». Car c'est bien de cela qu'il s'agit. Nous n'évaluons pas le cerveau des gens ni leur état mental. Nous examinons plutôt les effets du travail sur les personnes. Le terme « psychosocial » renvoie aux éléments de l'environnement qui influencent la santé et la sécurité psychologiques. À partir de là, nous sommes passés d'une question principalement associée aux ressources humaines à une approche beaucoup plus large. L'objectif était de protéger les travailleurs, d'éviter de causer du tort et d'optimiser leur rendement et leur productivité. D'un point de vue organisationnel, il y avait aussi des motivations très pragmatiques. Ce n'était pas seulement par bonté d'âme. Les employeurs constataient les avantages d'avoir des employés capables de se concentrer pleinement sur leur travail. Depuis, le contexte mondial a changé. De plus, l'évolution de la législation canadienne fait en sorte que l'obligation générale de protéger la santé et la sécurité au travail est de plus en plus interprétée comme incluant non seulement les préjudices physiques, mais aussi les préjudices psychologiques. En raison des lois sur les droits de la personne, du droit du travail et du droit contractuel, les employeurs canadiens sont de plus en plus tenus responsables de ces enjeux. Prenons l'exemple de l'Australie. Là-bas, la réglementation exige que les employeurs évaluent les risques psychosociaux et mettent en œuvre des mesures d'atténuation. Comme en santé et sécurité au travail, on repère les dangers puis on les élimine ou on réduit les risques. En Australie, c'est une obligation légale. Au Canada, j'encourage les employeurs à prendre les devants, parce que si une réglementation semblable entre en vigueur, il sera beaucoup plus facile d'intégrer ces pratiques aux systèmes existants que de devoir créer un nouveau système à partir de zéro.

Ashley : Absolument. Dans la pratique, à quoi ressemble cette préparation? Comment les milieux de travail peuvent-ils identifier et gérer les risques psychosociaux de la même façon qu'ils gèrent les risques physiques?

Mary Ann : C'est intéressant puisque nous venons tout juste de publier de nouvelles ressources sur le site Web de Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale. D'ailleurs, des représentants du CCHST ont participé à leur révision afin de s'assurer qu'elles soient à la fois pratiques et efficaces. À mon avis, il faut avant tout apprendre aux professionnels des ressources humaines et de la santé et sécurité à travailler ensemble. La santé et la sécurité doivent repérer les risques et formuler des recommandations, mais les ressources humaines sont souvent responsables de mettre les changements en œuvre. Les deux fonctions ne peuvent donc pas travailler en vase clos. Les ressources humaines doivent également fournir des données agrégées à l'équipe de santé et sécurité afin de repérer les tendances et de déterminer où concentrer les enquêtes ou les vérifications. Le plus grand défi est probablement le manque de temps et de formation accordés aux membres des comités de santé et sécurité. Dans de nombreuses organisations, ce temps est extrêmement limité, voire inexistant. On suit une formation obligatoire très générale qui n'est pas nécessairement adaptée à son secteur d'activité.

Ashley : Oui, c'est vrai. Tous les nouveaux employés suivent ce type de formation.

Mary Ann : Et lorsqu'aucun temps n'est prévu pour accomplir ce travail, les personnes doivent le faire en plus de leurs autres responsabilités. Dans ces conditions, il est difficile d'être efficace. Ce que nous essayons de faire avec les ressources que nous avons créées, c'est de fournir aux membres des comités l'information, les outils, les formulaires et les méthodes nécessaires pour évaluer les risques psychosociaux. Nous expliquons également comment formuler des recommandations qui seront prises au sérieux plutôt que mises de côté. Parfois, certaines recommandations peuvent sembler irréalistes, comme vouloir rendre tout le monde heureux ou faire en sorte que le travail soit toujours agréable. Il ne s'agit évidemment pas de cela. Par exemple, un comité pourrait recommander davantage d'équipement de protection individuelle. Cela peut effectivement réduire l'anxiété liée aux blessures, mais il faut aussi se demander si cette mesure répond réellement au risque en cause. Nous avons donc créé des outils pour aider les gens à analyser les situations de façon rigoureuse, et nous proposons aussi des façons de présenter les recommandations aux ressources humaines et à la direction afin de mettre en place un système qui profite réellement à tous.

Ashley : Très logique. Nous en avons un peu parlé, mais quelles sont les responsabilités auxquelles les employeurs, les superviseurs et les dirigeants doivent maintenant penser alors qu'elles n'étaient même pas envisagées il y a 10 ou 15 ans?

Mary Ann : Beaucoup de gestionnaires pensent qu'ils doivent reconnaître les signes de dépression ou d'anxiété. J'ai une formation d'ingénieure, et ce que je leur dis, c'est que leur rôle n'est pas de poser des diagnostics ni d'offrir du counseling. En fait, ce ne serait même pas approprié compte tenu de la relation d'autorité qui existe. Leur rôle consiste plutôt à aider chaque employé à optimiser son énergie, sa concentration et ses compétences au travail. Pour y parvenir, ils doivent apprendre à comprendre ce dont leurs employés ont besoin pour donner le meilleur d'eux-mêmes. Je regarde ce qui se passe avec l'intelligence artificielle, l'automatisation et les nouvelles technologies. Plus que jamais, l'avantage humain réside dans notre capacité de discernement, notre esprit critique, notre compréhension des situations et des conséquences pour les autres. Nous avons aussi la capacité d'être empathiques et de décoder les signaux humains. L'intelligence artificielle ne pourra pas faire cela de la même façon. Si nous attendons ce niveau de complexité et d'intelligence émotionnelle de nos travailleurs, nos dirigeants doivent savoir comment développer et maintenir ces capacités. À l'heure actuelle, je dirais qu'environ la moitié des gestionnaires possèdent réellement ces compétences, et ce n'est pas nécessairement de leur faute. Beaucoup n'ont jamais reçu la formation nécessaire. Selon moi, l'essentiel est d'apprendre à soutenir durablement la productivité, l'attention et la concentration des employés.

Ashley : Pour les organisations qui ne savent toujours pas par où commencer en matière de santé et de sécurité psychologiques, quelles sont les premières étapes réalistes qu'elles peuvent entreprendre?

Mary Ann : Nous venons justement de publier un livre intitulé Less Stress, Better Business. Il s'adresse aux personnes qui veulent faire ce qu'il faut, mais qui ont peu de soutien, aucun système formel en place et une multitude d'exigences concurrentes. Je dirais que le point de départ le plus simple consiste à demander aux employés : « Qu'est-ce qui vous empêche de faire votre meilleur travail? » « Quels obstacles rencontrez-vous? Quels défis devons-nous surmonter? Que pouvons-nous faire pour vous aider à réussir au travail? » C'est une démarche simple et directe. Lorsqu'on établit ce type de confiance et de dialogue, il suffit ensuite d'agir en conséquence. Au début de ma carrière, j'avais deux employés qui vivaient chacun avec un problème de santé mentale différent. Je leur ai posé ce genre de questions. L'une était dépassée par les détails et avait du mal à se concentrer. L'autre redoutait les interactions directes avec la clientèle. Finalement, elles ont simplement échangé certaines tâches de leur poste, ce qui a permis aux deux de réussir. À l'époque, j'avais une vingtaine d'années et j'étais probablement assez naïve, mais voilà un exemple où l'employeur a simplement posé la question et où les employés ont trouvé eux-mêmes la solution.

Ashley : Incroyable. Parfois, tout ce qu'il faut, c'est demander. Y a-t-il autre chose que vous aimeriez que notre auditoire retienne? Quel message principal aimeriez-vous leur laisser?

Mary Ann : Je crois que le plus important est de comprendre qu'être efficace en matière de santé et de sécurité psychologiques ne signifie pas être parfait. Cela ne signifie pas être gentil en tout temps. Cela ne signifie pas éliminer tout stress ou toute exigence du travail. Cela consiste simplement à reconnaître les risques lorsqu'ils existent et à les gérer de manière à réduire la probabilité qu'ils causent du tort. Que vous travailliez en santé et sécurité, en ressources humaines ou que vous soyez gestionnaire, il s'agit de trouver cet équilibre. Nous ne vous demandons pas d'en faire davantage. Nous vous demandons plutôt d'intégrer ces considérations à ce que vous faites déjà au quotidien.

Ashley : Excellent. Mary Ann, merci beaucoup d'avoir été avec nous aujourd'hui et d'avoir partagé votre expertise.

Mary Ann : Merci, Ashley. Ce fut un plaisir. Au plaisir de vous revoir au congrès en octobre.

Ashley : Absolument. Nous avons hâte de vous y voir également. Pour obtenir davantage d'information sur la santé et la sécurité psychologiques, visitez notre site Web au cchst.ca. Merci de votre écoute et prenez soin de vous.